农化行业价值链上的主体均面临利润压缩
欧盟东部地区增速高于西部 市场提升空间较大
跨国公司开始进入大农场,而渠道也在考虑脱离,忠诚不再
未来将由品牌产品向非专利农药转移
农场和渠道将回到价值链上游
农化行业价值链上的利润进一步压缩
上面这张图是农化行业的价值链,它始于新活性成分的研发,研发主体包括跨国公司、日本公司,现在也包括中国公司。在过去的几年中,企业研发、生产成本都在增加,但种植者的购买价格却下降了,竞争更加激烈,所有的公司都面临利润被压缩的问题。作为研发人员,需要加快开发速度；作为生产商,需要提高生产效率。此外,还需要向价值链的下游延伸。一个产品专利到期后,需要以最快速度投入生产,尽力成为该产品的第一或第二家生产商,才能在该领域占据一席之地。
如今农化制剂生产变得高效,区域内整合、扩张变得频繁；美国公司会进入巴西,西欧经销商会进入东欧；处于产业链下游的企业会上移,与生产商建立关系,以应对利润紧缩问题；农场的规模则越来越大。
目前的行销路线并不是可持续的,研发和种植者之间环节太多,需要妥善处理,使利润能够维持价值链环节。中国或印度的生产商和制剂商有机会直接进入经销渠道,尽可能减少中间环节,做到高效、下沉、合作、整合。这可能会是未来几年可能会取得市场成功的策略。
欧盟东部地区增长优于西部地区 当地经销商与跨国公司逐步脱离
欧盟东部包括波罗的海国家、波兰、捷克、斯洛伐克、匈牙利、斯洛文尼亚、罗马尼亚、摩尔多瓦、保加利亚和前南斯拉夫、巴尔干半岛。欧盟东部土地面积占欧盟总面积的26%；耕地面积占37%；农场总数占比则超过一半,占58%；欧盟东部国家的GDP仅占整个欧洲的13%,但正处于快速增长中,增速快于西部地区。
欧盟东部地区GDP中农业的比重大于西部,整体农业市值占欧盟27%。东部地区每公顷农业平均投入为67美元,西部则是每公顷106美元。从这些数据可以看出东部地区的增长潜力很大。
欧盟东部地区的市场规模为27亿美元,年复合增长率为1.4%。值得注意的是,由于产品价格普遍处于低位,而依然有1.4%的增速,这意味着数量增长更加显著,高于价值。从下图也可以看到,欧盟西部地区大部分国家市场价值出现了负增长,而以罗马尼亚为首,东部地区的增长态势优于西部地区。
下图为欧盟东部地区各国的主要作物种植面积。可以看出,该地区北部是传统谷物、油菜种植区；中部为谷物、玉米和向日葵；南部主要是特种作物,包括橄榄、柑橘、水果等。
该地区的市场由五大跨国巨头主宰,占据70%市场份额。他们的产品组合广泛,涵盖种子、植保、精准农业方案；他们的销售激励手段多,地方销售队伍也很强大。但是,和其他所有人一样,他们也面临利润紧缩的压力,希望在某些国家开展直接销售,进入大农场；同时,渠道也在考虑脱离跨国公司的方案,忠诚不再。
欧盟西部地区的经销商继续向东部转移,这有利于跨国公司,他们在西部通过与跨国公司的合作得以壮大,在东部继续复制这种模式。
农业经济继续面临挑战。欧盟正在考虑未来几年内要减少补贴,这将推动品牌产品向可靠的非专利药转移。
全球变暖正在改变我们的农事操作模式。例如,在波罗的海国家,在过去几年中秋季除草剂的使用增长很大,预计还会继续增长。
关于欧盟监管政策,2021-2023 三年间,欧盟将有303种活性物质需要重新核准,其中包括生物活性物质。另外还有50个活性成分需要替代产品。此外,欧盟还将出台生物制品、生物刺激素、化肥新规,但可能会出现相当长时间的延迟,平均延迟2年,最长可能5年。目前欧盟也在简化审批程序,降低成本,加快审批周期。总体而言,欧盟市场利润潜力大,风险可控,是值得进行开发的。
波罗的海地区、波兰和罗马尼亚市场的行销路线
在欧盟市场中,单个产品的销售很困难,产品组合非常重要,当地经销商需要的是一个产品组合,他们每天有数十上百人在外进行营销,只有一个产品很难走出门。进入欧盟市场的产品需要具备销售的关联性,提供全年的产品、针对全年作物,涵盖春、夏、秋几个季节。
下图是具体产品的举例说明,针对某个季节、某项作物,拥有不同的产品组合,会吸引客户洽谈的兴趣,并成为潜在的供应商。
行销路线是个重要途径。波罗的海地区的第一级采购商是采购集团,采购集团占据市场50%到70%的份额,他们把产品卖给全国和地区经销商、合作社、大农场。他们拥有自己的零售连锁店。他们多与跨国公司合作,而且他们喜欢独家经销,这样可以减少市场竞争。第二类是全国性经销商,他们占据市场20%到30%的份额。他们在一、两个国家建立基地,把产品分销给农场,同时也从事粮食收购。他们的重点是非专利药,市场目标针对中、小农场,他们没有能力向大农场供货,因为跨国公司、采购集团也在对农场供货。最后一类是合作社、农场采购部门,他们市场份额小,他们与采购集团、全国性经销商及跨国公司合作。这一类主体目前也在进行整合,需要特别注意的是,这类采购商代表最终用户,所以对价格敏感。
对于市场新入者而言,我们的目标有2个,一个是全国性经销商,一个是合作社及农场采购部门。主要的采购集团与跨国公司的关系很密切,很难从他们身上取得突破,他们很可能是在利用你,把你当成谈判价码。
波兰的情况相似,但略有不同。波兰有10家大型经销商,销售覆盖全国,他们同时经营连锁店,也会卖给小分销商、独立零售和大型农场。同样,他们多数与跨国公司有合作,但也正在寻找新的货源,以应对跨国公司的直销,因为跨国公司为了应对利润紧缩,其产品可能也在直接销往大型农场,这本是经销商的主要业务之一。因此,经销商希望寻找其他货源,抵消损失。
波兰的小型、区域性分销商大概有40家,他们的产品销往独立零售店和农场,他们现货买入,属于价格敏感型。他们需要加强物流成本控制、供应链管理。此外是大型农场,主要由大型经销商供货,但是前面说到目前跨国公司已经开始染指大型农场,已将其作为直销目标。至此,进入波兰市场的重点可以放在两处：一是大型经销商,可以利用他们正在考虑脱离跨国公司的机会进入；二是小型分销公司,但正如刚才所说,这里面的供应链比较复杂,需要加强管理。
罗马尼亚的情况略有不同,罗马尼亚有10家全国性经销商,覆盖全国市场,他们的产品销往小分销商、独立零售机构和大型农场,像波兰一样。他们的特点是,为农场提供融资,这是他们的主要业务。同样,他们多与跨国公司合作。他们也在寻找替代货源,也是跨国公司开展直销的原因。罗马尼亚有50家地方分销商,属于地方性公司,他们的产品主要销往农场,他们的卖价较高。这些公司信用度不高,付款期很长。因此,向他们公司供货存在一定风险。最后是外资大型农场,占国内农田25%左右。采购通常基于招投标或现货采购,招投标是有机会的,投标的物流周期和交货期较长。当然,价格是招投标的关键因素。
在这里有一个捷克的案例(案例数据,仅做说明用),有一家大型经销商的采购额是2.6亿美元,它通过小分销渠道和自己的零售体系进行销售。地图上的较小分销商、零售商分别负责其区域的销售和服务。从这个营销图上,我们可以分析分销商的采购习性、货源和忠诚度,采购是来自跨国公司？一级非专利产品公司？还是也会从二级公司进货？研究行销路线时,这类信息很重要,我们需要对其进行研究、分析,确保行销线路正确,目标正确。
总体而言,欧盟东部增长潜力明显,特别是量上的增长。企业的供应链下移可提高利润,但有包括信用在内的各种风险,同时要加强供应链管理。在产品名种类上,需要互相合作,寻找战略上、产品上具备切入点的合作伙伴。
该地区监管登记存在机会,可以在12个月内实现快速进入,费用大概5万-10万美元,需要的是迅速决策、行动。现在程序有些变化,变得更复杂。例如,波兰明年1月份开始,监管审批成本将会增加。
农场整合和渠道整合,为直销提供了机会。随着他们变得日益强大,对成本也会更敏感,他们会开始压缩利润,寻找成本机会。就价值链而言,最简单的办法就是回到价值链上游,进入生产商,而不是进口商。但这需要良好的客户关系、分销管理水平和经验。